Programmes de Transformation, Agilité & Excellence Opérationnelle

programmes de transformation pilotés par les résultats
   
   
  Notre passion : la réussite de nos Clients
  L'adaptation : une approche de bout en bout
  Le profit de l'initiative doit être mesurable
  Inventer l'entreprise du XXIème Siècle
  Des consultants expérimentés - Leur vocation : l'amélioration des performances
Programmes de Transformation pilotés par les résultats  
     
 

Trop d’initiatives sont régulièrement mises en œuvre afin de résoudre un problème ponctuel ou local sans qu’elles ne contribuent de manière objective et pérenne à la réelle satisfaction d’un besoin du marché, à la motivation des employés ainsi qu’à un accroissement du résultat net. Elles se traduisent souvent, par un empilement de systèmes complexes dont la maintenance est prohibitive voire impossible.

Or une initiative qui vise à améliorer la qualité d’un service doit permettre une contribution au profit mesurable sur un plan comptable. Cela revient à piloter la démarche d’amélioration de la qualité de service par les bénéfices attendus. Des bénéfices identifiés non seulement dans un business case isolé, mais réconciliables avec le compte d’exploitation. Des gains qui doivent donc être objectivement admis.

Dans notre conception de ce type d'initiative, les délais tout comme le budget sont considérés comme des contraintes rigoureuses, non négociables. La variable d’ajustement nécessaire au déroulement harmonieux de tout projet, sera la flexibilité du périmètre dans la mesure ou celui-ci restitue la même quantité de bénéfices, la même création de valeur pour l'entreprise.

Cela se traduit sur le plan de l’organisation du programme de transformation, par une démarche explicitement dirigée par les gains escomptés, c’est à dire les bénéfices informatiques et métiers qui sont à l’origine de l’initiative.

Nous avons fait de ce principe, l’un des fondamentaux de notre approche de pilotage des grands programmes :

  • pour garantir la livraison des gains escomptés, dans le strict respect des délais et du budget,

  • de l’analyse de la valeur tout au long du projet pour respecter cet équilibre et le cas échéant abandonner telle objectif au profit de tel autre, plus apte à réaliser les gains attendus, mais aussi plus simple et plus rapide à mettre en œuvre,

  • une organisation souple et adaptative pour minimiser les coûts projet et la permanente adéquation de l’initiative par rapport aux besoins métiers et des systèmes d’information de nos clients,

  • donc, un engagement qui va au-delà de la stricte garantie contractuelle : un projet véritablement créateur de valeur mesurable et dont l’évaluation permettra à tout moment d’orienter les actions de gestion du projet.

Cette vision pragmatique des grands projets organisationnels et informatique peut surprendre par son caractère original, iconoclaste devrait-on dire : Des principes plutôt éloignés des schémas plus conventionnels qui reposent sur la formalisation a priori de spécifications réputées « exhaustives », d’un cahier des charge qui constitue le contrat unique entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage. Ce nouveau concept privilégie le droit à la remise en question, à l’omission possible d’un besoin mineur dans le cahier des charge initial (besoin qui pourrait se révéler majeur par la suite), à l’évolution du besoin pour faire face au caprices du marché. En fait, il ouvre la porte, à la flexibilité et à l’adaptativité, tout au long du cycle de vie de l’initiative (« Agilité » au sens propre du terme). Par de « l’art pour l’art », ce que l’on recherche c’est l’amélioration véritable des performances, tant des métiers que des systèmes d’information.

Réussir un tel projet est à notre avis plus simple et plus maîtrisable que les voies conventionnelles. Cela permet d’accéder à davantage de gains pour un même investissement, renforçant le ROI ou le retour sur capitaux employé (ROCE) qui constitue un critère essentiel de compétitivité des entreprises contemporaine.

Mais cette approche impose également une rigueur nouvelle :

  • Celle de s’astreindre à chiffrer dans une grandeur économique l’ensemble des gains escomptés. Seuls les gains tangibles (réduction des coûts de main d’œuvre, réduction des coûts d’achats, réduction des frais généraux, amélioration du taux de service se traduisant effectivement par un accroissement mesurable des ventes, réduction des stocks et donc du coût de possession,…) seront pris en compte dans le modèle économique (business case). Les gains intangibles (soft benefits) constitueront un bonus supplémentaire, mais n’entreront pas dans les critères formels d’arbitrage,

  • Celle de partager (i.e. communiquer) ce business case ou modèle économique avec les métiers et l’ensemble des partie prenantes du projet, et d’énoncer clairement les « règles du jeu » : respect strict des délais, pas de dépassement du budget, les arbitrages de périmètre obéiront à la logique du business case précédemment défini et partagé,

  • Celle de définir avant d’engager le projet, les rôles, missions, responsabilités (accountabilities) de tous les acteurs. C’est la base d'une charte qui constitue le pilier de la gouvernance du projet et qui permet un fonctionnement ouvert et largement largement matriciel, où des acteurs de toute fonctions (métiers divers et informatique) et de toutes origines (tant l'entreprise que ses prestataires) entretiennent des relations transverses les plus diverses, court-circuitant de ce fait souvent les hiérarchies. Cette charte formelle et plus généralement, la formalisation de la gouvernance projet, précisera les règles de ces processus projet et assurera que le mode anamorphique vertueux et recherché, ne laisse place à une anarchie incontrôlée.

Enfin il faudra également veiller à ce que toutes les disciplines qui constituent le projet (management du projet, ateliers fonctionnels, architecture technique,…) partagent et œuvrent dans la même logique adaptative et agile. Le mode de management doit ainsi se décliner sur un principe de subsidiarité (une logique de « poupées russes » en somme), ou chaque niveau, équipes projets, entités plus larges, applique les mêmes principes de décisions afin que seules ne remontent dans les comités métiers, comité de pilotage et comités stratégiques que des décisions qui n’ont objectivement pu être prises à un niveau subalterne.

Waldner Consulting fort d'une méthodologie largement expérimentée depuis 1993 dans les projet de transformation pilotés par les résultats, vous accompagnera avec succès dans votre initiative. Nos missions concernent généralement deux types de prestations

  • une assistance ponctuelle lors de vos réflexions d’organisation initiales de ce type de programme,

  • une assistance à la maitrise d'œuvre lors de la mise en œuvre de votre projet de transformation

 

Waldner Consulting accompagne ses clients dans leurs projets de innovants, pour établir avec eux un véritable avantage concurrentiel en couvrant tous les enjeux du métier

Waldner Consulting propose une palette de services novateurs de conseil, de conception, de développement, de mise en œuvre et d’exploitation des solutions. Waldner Consulting offre des prestations d’assistance à maîtrise d’ouvrage, d’assistance à maîtrise d’œuvre, de conduite et de réalisation de projets au forfait, ainsi que de tierce maintenance applicative.

 

 

 

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